В конце января коллектив топ-менеджеров МУП «Водоканал» и консультанты шведской фирмы-партнера «SIDA»
обсудили итоги реализации программы корпоративного развития предприятия
в рамках кредита Европейского Банка Реконструкции и Развития.

Руководитель группы консультантов «SIDA» Эйлерт Сидестам в очередной
раз отметил эффективную работу менеджеров «Водоканала» по улучшению
экономического и технического состояния предприятия, качественные
подвижки в работе, финансируемой ЕБРР.

О новшествах на предприятии рассказывает директор «Водоканала» Владимир Гармашов:

— На протяжении нескольких лет руководство МУПа особое внимание
уделяет перспективам развития и стратегии. Это направление наряду с
технической модернизацией предприятия является приоритетным в
реализации соглашений по кредиту ЕБРР.

Работа строится в тесном сотрудничестве с зарубежными
консультантами, которых определили нам в помощь представители банка.
Так, инженер-экономист Эйлерт Сидестам и менеджеры «Водоканала» ведут
программу поддержки корпоративного развития на предприятии с сентября
2005 года. Осенью этого года мы будем подводить ее итоги.

В течение первого года был проведен кадровый и технический аудит,
последние два года на основе результатов, полученных в ходе анализа,
идет активное развитие «Водоканала».

Программа по корпоративному развитию предприятия состоит из шести
модулей, пять из которых – ключевые виды деятельности предприятия и
отражены в бизнес-плане.

— Владимир Сергеевич, а что такое модуль?

— Модули – это своеобразные отчеты об исследованиях: модуль «А1» —
«Юридический статус и управление», модуль «В2» — «Снятие показателей и
выставление счетов потребителям», «В3» – «Сокращение издержек и
реорганизация производства», «В4» – «Управленческая информационная
система», «В5» – «Связи с общественностью» — все они отражены в модуле
В1 «Бизнес планирование».

В модулях-отчетах имеется план мероприятий. Например, в «В3» указаны
мероприятия как сокращать издержки предприятия: что предстоит сделать,
сроки выполнения, ответственное лицо, показатели эффективности – чего
мы добьемся, графу «выполнено – не выполнено».

За несколько лет работы мы пришли к тому, что бизнес-план
«Водоканала» включает информацию не только на предстоящий год, но и на
долгосрочные перспективы. Корпоративная культура на предприятии сейчас
достигла такого уровня, что менеджеры все больше и больше используют
бизнес-план и строят на его основе работу. Я считаю, что руководство
предприятия хорошо ознакомлено с этим документом, а рядовые работники
как минимум ознакомлены с его общими понятиями.

— В связи с возросшими требованиями к корпоративному развитию
произошли какие-либо изменения в управленческой структуре предприятия?

— Создана внутренняя группа корпоративного развития, члены которой
получают бизнес-план на ознакомление, рассмотрение и анализ: каждый
изучает ту область, за которую он отвечает, а приходя в свой отдел,
знакомит с ключевыми положениями своих сотрудников. С каждым годом эта
схема будет отрабатываться все четче и четче.

Кроме того, на «Водоканале» внедрена управленческая информационная
система, которая является основой для предоставления руководству всей
внутренней отчетности. Ее функционирование должно решить два самых
важных вопроса – сокращение издержек и увеличение доходов предприятия.
Кстати, некоторые мероприятия по сокращению затрат, например на ту же
электроэнергию, уже начались, а следовательно началось и финансовое
оздоровление.

— Интересно было бы узнать еще о конкретных практических мероприятиях, направленных на сокращение издержек.

— Наиболее важные практические мероприятия включены в модуль «В-3»
по сокращению затрат на электроэнергию и потери воды. Ведется установка
преобразователей частоты тока, которые регулируют расход
электроэнергии. В результате экономический эффект от установки только
четырех ПЧТ в феврале – в марте этого года составит порядка 400 тыс.
рублей в год. Помимо этого МУП «Водоканал» за счет собственных средств
заключил договор с подрядной организацией на выполнение работ по
проектированию, монтажу, наладке и сертификации АИИС КУЭ
(Автоматизированной информационно-измерительной системы контроля и
учета электроэнергии) на центральных очистных сооружениях водопровода
(ЦОСВ). Это позволит предприятию экономить порядка 5 миллионов рублей в
год за потребляемую электроэнергию ЦОСВ.

Одним из стратегических мероприятий по предотвращению водопотерь
станет использование гидравлической модели. Она готова, но в нее будут
вноситься дополнительные параметры в связи со строительством кольцевого
водовода. С пуском в эксплуатацию этой автоматизированной системы будет
возможным в режиме реального времени моделировать работу водопроводных
сетей: управлять потоками воды, чтобы она была в каждой квартире
независимо от этажа и типа дома.

— Как видно с программой корпоративного развития тесно
соприкасается другой компонент кредита ЕБРР – инвестиционный –
подразумевающий модернизацию коммунального хозяйства в Архангельске. Не
так ли?

— Действительно, основной проект – кредит ЕБРР. Эйлерт Сидестам
ответственен за институциональное развитие «Водоканала» — кадровую
политику, сокращение издержек и высвободжение финансовых ресурсов.

Другим, не менее важным направлением, является инвестиционная
программа развития. Именно с этим проектом связано появление в
ближайшем будущем гидравлической модели и системы контроля расхода воды
«СКАДА» (система контроля и анализа данных).

Сейчас по инвестиционной программе проведено четыре тендера.

· поставка оборудования: по обнаружению утечек, универсальных
экскаваторов, вакуумных машин для прочистки водопроводных и
канализационных труб и телеинспекционной лаборатория. Это будет
универсальная техническая бригада, которая сможет работать как всей
командой, так и по отдельности.

· на проектирование и строительство кольцевого водовода. Это позволит увеличить надежность водоснабжения всех районов города даже при наличии аварий на водопроводных сетях.

· Реконструкция системы обеззараживания. То есть система очистки воды будет производиться без применения жидкого хлора. Благодаря этому сократятся затраты предприятия и улучшится качество воды.

· по реконструкции канализационно-насосных станций.

— Владимир Сергеевич, и все-таки, говоря о реализации программы
поддержки корпоративного развития как первостепенного мероприятия по
экономическому оздоровлению предприятия, что на сегодняшний день можно
назвать главным достижением в работе по этому направлению?

— Во-первых, произошла систематизация работы архангельского
водоканала. В ходе реализации проекта специалисты предприятия научились
составлять план мероприятий на год и отчитываться за их выполнение
ежемесячно и поквартально, а руководство – контролировать процесс в
целом. За это мы иностранным коллегам благодарны.

Наряду с этим перед руководством предприятия программой были
определены и другие задачи. Например, по уровню собираемости платежей с
населения и организаций: мы должны были достигнуть показателя – не
меньше 88 процентов. В связи с тем, что на предприятии были разработаны
разносторонние методы работы с должниками, здесь мы добились хороших
результатов. Процент собираемости за 2007 год по физическим лицам
составил 94 процента, а по юридическим – 101 процент, потому что и
текущие платежи собираем и взыскиваем старые.

Поэтому это самое основное – систематизирована работа, что позволяет добиваться определенных показателей.

Об особенностях управления предприятием в новых условиях и перспективах развития и сотрудничества Владимира Гармашова дополнил Эйлерт Сидестам:

— Если мыслить глобально, то, конечно же, требуется не одно
поколение, чтобы изменить менталитет и подход к работе. Что же касается
видимых изменений в менеджменте «Водоканала», то я бы отметил внедрение
информационной управленческой системы, позволившей предприятию готовить
более качественную информацию и отчетность, которая отправляется на
верх, в том числе и на высшие уровни власти. Процесс во многом
ускорился, повысилось качество предоставления отчетов.

Говоря о стиле руководства на предприятии сейчас, то он очень
сложен. Я считаю, что топ-менеджеры очень хорошо работают, порой даже
слишком много, так что со временем некоторые полномочия и обязанности,
возможно, придется делегировать и на низшие уровни.

— Эйлерт, как изменилась управленческая структура предприятия?

— К настоящему времени в «Водоканале» сменились отдельные
сотрудники, появились новые менеджеры. Например, очень значимые
изменения произошли в отношении связей с общественностью. Информация о
Водоканале и его работе стала более объективной. В этом направлении
связи с общественностью хорошо работают.

Летом прошлого года были внесены изменения в организационную
структуру предприятия. Теперь она более эффективна и выстроена
логически правильно.

Произошла реорганизация с самого верхнего звена, а затем более
эффективно были укомплектованы отделы: мелкие объединили в более
крупные. Например, появилась служба АСУП – автоматизированная система
управления производством. Туда вошел отдел программного обеспечения и
отдел контрольно-измерительных приборов. По моему мнению, все эти
изменения идут на пользу компании.

— Работа по кредиту ЕБРР на архангельском «Водоканале» идет
успешно, но в этом году проект закончится. Есть ли перспективы
дальнейшего сотрудничества?

— В октябре все результаты будут представлены на заключительном
семинаре в Архангельске с участием иностранных консультантов и
наблюдателей из «SIDA», «SWECO», представителей банка ЕБРР, мэрии.
Однако в будущем я не исключаю дальнейшего сотрудничества по отдельным
модулям. Например, по «В3» — «Сокращение издержек и реорганизация».
Похожий проект мы реализовали в Каунасе. Сейчас на архангельском
«Водоканале» показатель степени совершенства производства – 3,5
сотрудника на 1000 жителей. Это типичный показатель для Советского
периода. Где-то лет 20 назад на каунасском водоканале была такая же
ситуация. Сейчас этот показатель они за 12 лет они сократили до 1,2. В
Швеции он – 0,2. Я думаю, что в Архангельске ситуация будет развиваться
по каунасскому сценарию.

— После завершения инвестиционных программ войдет ли архангельский «Водоканал» в пятерку лучших на Северо-западе?

— У меня есть уверенность, что это произойдет к 2015 году, однако по
некоторым позициям и раньше – в 2011 – 2012 годах. Но для этого
потребуется еще много работы и усилий.